班子的团结就好比“指头”与“拳头★★■★◆◆”的关系。“一把手◆■◆★”只是其中一个“指头◆◆◆”，充其量是个“大拇指”。一个“指头”劲再大，其他“指头”如果不用力，也难以体现出■◆“拳头■■★■★◆”的合力。公立医院中领导者是事业高质量发展的“头雁”，公立医院“搭班子◆◆★◆★■”时，应注意突出事业需要并充分考量与这个需要相匹配的领导者的个体素质结构和可能形成的班子群体素质结构，以形成领导班子素质结构互补互动的初始状态。要更加关注和运用公立医院领导◆■◆★■★“后提拔时期■■”★★◆，在不断完善领导素质标准基础上建立健全缺什么补什么的预警机制★★■◆、判断机制和改善机制★★■■◆，以持续优化公立医院领导班子素质结构★★■◆■。

　　公立医院领导班子素质结构优化是指在领导者个人内在素质和领导能力俱佳起点上追求成员之间素质能力互补互动以实现领导行为科学化的过程◆■★★★。要回答清楚需要什么样的素质结构、合力关系、合力状态及怎么办两类问题，其中前者是“观”、后者是“论”■■◆◆■，体现专家治院的要义。

　　从一般意义上来说★★■，能够跻身领导班子的人，都应是能力较强、素质较高的★★■■。但是领导班子的整体素质并不等于班子成员素质的机械相加■◆★，而取决于各成员在领导活动中能否形成良性互补、互动的合力关系★■■★。领导作为◆■★★■■“软专家”所进行的指挥、协调活动★★◆■◆■，首先表现为极强的综合性，这是领导活动不同于■■★“硬专家◆★”纯技术活动的一个重要特征■★★◆◆◆。麦克利兰激励需要理论告诉我们，对较大规模组织，高成就需要者不一定是优秀管理者；大型组织的优秀管理者，也未必就是高成就需要者。然而★■■◆，公立医院选拔管理者多为★■★■“医而优则仕”◆◆■★★■，其他人员职业发展通道比较狭窄■■◆★★◆，这部分人在医院主责主业下俨然成了◆■★◆“非主流”，因此从人才引进时就缺乏长远眼光和后续培养规划。以财务行政为例，总会计师制度在很多公立医院仍然没有建立，财会专业人员职务到中层正职以后基本就碰到■◆★◆◆“天花板”，往往只有职称晋升一条职业发展通道。即便如此★★★◆，★◆◆■★★“其他人员◆■◆”中还有很大一批从医学人员中分流过来的★■★。需要强调的是，知识时代★★◆◆★◆，越来越多的工作★■■，不管是否技术性的■◆■★，都基于知识。领导工作的专业化，是领导科学化的一个重要内容■■，是事业单位治理体系和治理能力现代化的迫切要求★★◆■★■。在这个意义上而言◆◆★◆■★，强调领导活动的科学化过程要重于艺术化过程。

　　（三）提升领导班子的合力状态★◆■★◆。第一，有团结合作能力。凝聚产生力量，团结诞生希望◆★★★。对于公立医院领导班子而言，团结合作是生命线■◆★■，是推进医院高质量发展的引擎。谈心谈话、组织生活等等都是被实践证明有利于团结的方法◆◆，能够增加信任、增强认同、增进感情。不团结是领导者的腐蚀剂，极有可能因为领导班子不团结产生内耗而错过机遇★■★、拖延发展甚至停滞倒退。第二，有科学决策和处理复杂事务的能力。公立医院领导班子要实现好科学决策这个首要任务◆◆■■◆★。决策质量的高低直接关系医院发展的好坏，要从源头和过程关注提升领导班子的素质结构★★★★。领导班子应对突发事件、处理复杂事务的能力直接决定医院的社会形象■★★■★◆，要做到准备充足，所谓“宁可备而不用，不能用而无备■◆◆■★”◆★“不打无准备之战”★■，因此在平时就要训练沙盘推演、制定应急预案。第三★◆■★■■，有集体动员和集体驾驭的能力★■★★。能否有效地动员干部职工和人民群众参与卫生事业共治是公立医院领导班子能力的集中体现★◆◆★。集体动员能力和集体驾驭能力是相辅相成的，缺一不可。只动员、不驾驭，就会失控致乱；光驾驭、不动员，就会上热下冷。提升这“两个能力”◆◆★★■，最有效的路子为坚持群众路线◆■★★，一切为了群众，一切依靠群众★★，从群众中来，到群众中去。第四★★■◆，有清除积弊和开拓进取的能力■■★■■◆。公立医院领导班子要用发展的办法解决发展中的问题，注意抓早抓小◆★★、标本兼治■◆★★、正本清源，切忌“当鸵鸟★■★★■”错失机会成本，导致积重难返★★◆。

　　（二）提升领导班子的合力关系。第一，形成经历阅历的互补关系。风雨多经人不老，关山初度路犹长。对公立医院领导班子而言，只有形成良好的经验和阅历互补关系，才可能抓住机遇趋利避害、保持冷静攻坚克难。第二，形成专业知识和能力的互补关系★★◆■■。金无足赤，人无完人。公立医院领导班子成员只有在专业知识和能力素质上形成良好的互补关系时，才能在面临重大的非程序性决策时最大限度地扩大即时有限理性，从而提升领导班子的决策能力和决策质量。第三，形成品德互动关系。古往今来，曾有过只为求才而无视德，致使最终乱国败家的悲剧，也有过看似忠诚却无才，最后误事误国的悲剧。可见，德才需要兼备★★◆■★◆，偏废哪一方面都是不妥的。同其他领导活动一样，公立医院领导者的人品、道德素质也存在相互作用、相互影响的互动关系，这主要包括道德互动和责任互动◆■◆，这种互动既可以是积极的★◆◆■■★、上行的■★★，也可以是消极的★■、下行的。卫生系统行风建设任重道远◆★★■。

　　（一）提升领导班子的素质结构。第一，深化对领导者素质重要性的认识★◆◆◆◆■。公立医院运行和发展的活力归根结底取决于医院的干部职工，但医院领导者的素质是重中之重。领导班子的领导绩效优劣与领导者自身的素质高低有关，优秀的领导者具备某些共性素质★■★。运用领导特质理论，不妨把那些共性素质作为识别和选拔领导者的条件★◆★◆。这些条件通常包括政治素质◆■■■◆、知识素质、能力素质、心理素质等结构。第二★★★■，正确把握领导班子的素质结构特点◆■★◆。领导班子素质结构特点具有时代性★■、相对独立性等两个显著特点■■★◆。时代性属于是外塑内化型特点，是领导班子素质结构响应时代呼唤★■◆、顺应时代潮流、满足时代需求的适应性变化■◆，其变化的方向与时代主旋律正相关。相对独立性也就是说领导班子素质结构特点不等于领导者素质特点的简单相加，在同向时表现出加和性■◆◆◆，在反向时表现出冲突性，而在介于二者之间时表现出协调性◆◆，需要具体问题具体分析。第三，形成合理的领导班子素质结构。一般而言◆◆★■，一个生态良好的领导班子在年龄结构、知识结构■◆★■、智慧结构、气质结构等静态结构上表现出较强整体性。

　　总之，实现团队领导力大于个人领导力之和是专家治院的内涵，这是优化公立医院领导班子素质结构的判别式。

　　领导集体合力不强问题主要体现为领导权威不足迹象■◆■■。公立医院的领导班子成员普遍属于专家型领导，作为事业单位强调专家领导无可厚非并且应当提倡，但是实践过程中对“专家”的定义往往就窄化为“医学专家”，这是不科学的。这就直接使得班子成员的经验、阅历、专业知识和能力难以形成互补关系，间接使得医学专家走上领导岗位后在行政★◆、后勤等工作上出现“外行领导内行■★■★”的乱作为现象和担心影响“专业生命”管理精力投入不足出现“管理空转”的不作为现象，◆★★◆“研究医学说半天、讨论管理不沾边”在公立医院还不少见◆■★★。虽然有关知识和技能可以通过培训和实践习得★◆◆★◆，但是相比长时期在有关工作岗位历练的人员相比★■◆■，经验不足也是不争的事实★■，所以管起来既缺乏底气、又缺乏乐趣■◆★◆◆★，战战兢兢■★◆、无为而治也就不足为怪了。“医闹■■◆■★”发生原因是复杂的，但具体到一院一事，应对不得法★◆◆◆★、处理不得当也是诱因。《关于加快推进三级公立医院建立总会计师制度的意见》提出“2018年底，全国所有三级公立医院全面落实总会计师制度◆◆◆★■★”，据调查，其时仍然有为数不少的三级公立医院并未设置总会计师■■。